各位企业家朋友、各位同行，大家早上好！感谢论坛的邀请，非常荣幸有这个机会和各位企业家朋友一起学习、交流、探讨。我今天交流的题目是《产融结合：城市建设全产业链的路径探索》，之所以选择这个题目，是因为我们中铁上投，以及我原来在的中铁四局，近几年在进军城市建设方面一直在进行积极的探索和实践，借此机会，把我对这个问题的认识以及我们正在做的一些事情跟大家做个交流，有不妥之处，请大家批评指正。

　　今天给大家分享的内容分成四个方面：第一，施工企业为什么要进军城市建设市场；第二，城市建设产业链有哪些内容；第三，进军城市建设全产业链的路径探索；第四，进军城市遇到的难点与风险防范。

　　为什么要进军城市市场呢？这是我们中国建筑行业的市场变化带来的结果。改革开放40年，我们建筑行业主要的业务板块发生了非常大的变化，过去中国中铁、中国铁建主要集中在铁路，中交主要集中在高速公路，而中建更多的在房建领域。经过这些年的发展之后，市场已经发生了很大的变化，比如说，高速公路已经到瓶颈了，市场已经饱和，现在骨架网已经形成，这些年高铁的骨架网基本上也已经形成了。现在中铁四局的铁路份额只占到总份额的20%多，这可能出乎大家的意料。

　　我们国家经过几十年建设，不仅提出来要加快长三角、珠三角、京津冀城市群的建设规划，还启动了关东平原、呼包、兰西等一系列城市群的建设。我到了中铁上海投资公司、到了长三角地区之后，把《长三角一体化发展战略》详细看了一下，国家提出的打造“轨道上的长三角”，“长三角一体化”，首先就是交通基础设施的一体化，就是要建设都市圈、城市群。我们国家建设的方向、建筑类型已经发生了变化，更多的是基于城市。这些年有一个现象吸引了大家的注意，原来中国中铁是中国建筑业的老大，前些年被中建超过了，为什么被中建超过了呢？因为中建进军城市最早，他是搞房地产、搞房建的，而这些年我们国家的房建市场发展最快，城市空间巨大。另外，现在除了新增城市建设，还有旧城改造项目，例如，浙江提出来要建设未来社区、上海提出来要进行老城区改造，这些都跟以前的建设很不一样了。我们建筑企业更大的市场是在城市，这点大家一定要认识到，如果你不进入城市，市场份额肯定会越来越小，比如说，我们中国中铁原来的铁路业务占到70%-80%，如果一直这样，我们企业肯定会越来越小，但是如果进军城市，城市里有房建、有市政交通、有环境、有轨道交通（包括地下空间），建设量是很大的，所以美国的经济学家斯蒂格利茨说“21世纪对世界影响最大的有两件事，一是美国的高科技，二是中国的城市化”，中国当前的城市化率大概在60%，而发达国家一般都在75%以上，我们还有十几个点，这十几个点意味着还有一两亿人要进入城市，市场是非常庞大的，这就是我们要进军城市的原因。

　　第一，国内建筑业市场增速发生了变化，已经进入中低速增长阶段，尤其在2015年前后变化最明显，原来我们国家的基础设施建设都是两位数的增长，现在一般在5%左右，虽然总量没有减少，但是增速在下降，其实PG电子麻将胡了工程量对于我们来说并没有增加，这是什么原因呢？因为现在的总量增加，实际上包括征地拆迁、包括材料价格上涨，如果扣除这些因素的话，我们的PG电子麻将胡了工程总量是在下降的。为什么近几年来我们施工企业的资质维护越来越难了？竞争越来越激烈了呢？是因为前些年我们一直在增长，在增长期间，我们所有的企业都能够在市场上获得一定的份额，而现在没有增长了，蛋糕在重新分配，所以大家感觉到压力很大。市场现在已经到了往下走的拐点，竞争将越来越激烈。

　　第二，市场竞争激烈，企业分化加剧，行业的集中度越来越高，这个现象特别明显，这是市场竞争的规律，一个成熟的行业一定是几家头部企业占领了巨大的市场份额后，后部企业的生存越来越难。我们中国中铁去年是两万多亿的合同额，中建是接近三万亿的合同额，估计今年中国中铁接近三万亿，中建可能接近四万亿。为什么在市场没有增长的情况下，这几大央企依旧快速增长呢？是因为蛋糕在重新被分配，在向行业的头部企业集中，市场规律叫“赢者通吃”，其实我在央企呆了这么多年，我觉得我们的管理很多时候不如一些优秀的营企业，这个不得不承认。在未来的竞争中，更多的是一些头部企业、一些国内管理比较好的民营企业、有专业特长的或者在管理精细化方面做得好的企业，他们会活得更好，集中度会越来越高，这一点大家感受会越来越明显。就像现在的互联网行业，除了阿里，腾讯、华为之外，后面的企业其实很难。建筑业头部企业的市场认可度越来越高、管理效率越来越高、知名度就会越来越高、整合社会资源的能力越来越强。

　　第三，新技术助推建筑施工企业在城市建设市场的转型升级，这一点我们今天在座的各位同行应该感受颇多，这一轮技术革命（5G技术、大数据、人工智能、装配式机械化、移动通讯）对整个施工行业的影响是颠覆性的、是革命性的，这个浪潮如果抓不住，企业一定会被淘汰。将来是什么概念呢？就像美国打伊拉克一样，在没打之前觉得差不太多，但是真打的时候一看，两个国家根本不在一个维度上竞争，就像八国联军来中国的时候，人家扛着洋枪洋炮，我们还得拿着长矛大刀一样。大数据、互联网、物联网会让我们的管理更加透明化、可塑化，更加便捷、快捷pg麻将胡了，我们可以通过大数据把管理上的所有问题找出来。我们项目管理最大的问题是什么？是总部和下面项目部之间的信息传递失真，信息传递不及时，上面的决策很难传递下去，到未来这些事情可以完全是扁平化的，就像现在的美国士兵出去打仗一样，一个士兵身上背的设备价值几百万美金，通过这些设备可以随时呼唤“炮火后方”的支持，三个人就可以成为一个作战小组。未来技术变革对我们的行业影响是非常大的，这些技术越来越多应用到我们的建筑行业，尤其是会应用到我们的城市建设。

　　城市建设的发展史就是我们人类发展史的一个缩影，我们在城市建设规划方面往往借鉴国外的经验。我认为随着这一轮城市建设的结束，我们中国的城市建设水平一定是领先世界的。现在世界500强有15家施工企业，其中中国有8家，前6名都是中国的企业。中国未来哪个行业能够在全世界一统天下？我认为中国的施工企业一定会。我前年去了法国万喜，当时跟万喜的董事长说“你现在不跟我合作，十年后你想找我合作，我不一定跟你合作”，我觉得我们应该有这种自信，中国的施工技术近些年进步非常快，主要是我们的应用场景太多了。2005年我们去学习日本高铁技术的时候，我记得当时接待我们的负责人说“王先生，未来我们日本修高铁，就要邀请你们过来”，为什么这样说呢？因为他们没有应用场景，技术停滞了。我们中国为什么这些年施工技术发展这么快？就是因为我们的应用场景太多了，我们可以不停地试错，不停地创新，所以我们施工企业一定要抓住这一轮技术变革的机会。

　　第四，我们传统建筑行业的利润是非常低的，未来需要在城市建设市场寻求高附加值领域。很多人认为我们施工企业挣了很多的钱，其实全行业也就能达到2%的净利润率，所以如果哪个企业能做到2%的净利润那已经不错了，比如说我们中铁四局一年做1000个亿的线个亿的利润，那一年的日子已经过得非常好了。我们建筑行业的利润率是非常低的，这里面有市场竞争的原因，也有我们管理的问题，我认为中国施工企业的管理是粗犷的，我们中铁四局，应该是在行业里、中铁系统里已经是管理比较好的，但我认为依然有很大的提升的空间。这里有一组数据的对比，中国中铁2019年的营业收入是8000多亿，只有250亿的利润；碧桂园是4900亿的营业收入，利润达到了402亿；同时我们还拿中国中铁和法国万喜对比了一下，我们营业收入是人家的一倍，但是利润比别人少得多，我们的总资产也比别人多一倍多，但是我们的利润率在2%左右，而他们在6.7%左右。我们为什么要去转型？因为我们在一个低附加值的行业。

　　第五，政府的投融资体制也在发生重大的变革，建筑企业需要在城市建设市场寻求创新和突破，原来我们很多地方企业、小企业去投标的时候，一个标几千万、一个亿、两个亿，现在地方政府很多时候把一条线几十个亿，甚至大到上百个亿都做成一个标。最近我们在做杭州地铁项目，一条线多个亿就一个标，这是采用EPC模式的大标段项目，另外像这样大标段的PPP项目，项目的投资模式发生了重大变化，政府的监管模式也发生了变化，这对我们企业来说挑战是非常大的。现在政府的监管越来越严，建设部、国家发改委等几部委联合出台的联合惩戒诚信失信的办法，现在哪家企业欠农民工工资，在全国马上就不能投标了；如果在环保方面被罚款，在很多地方也不能投标了。外部的环境的变化对我们企业管理的各方面都带来了重大的挑战，延用粗犷管理模式的企业以后会越来越难以生存，逼着企业要进行改革、不断提升。

　　我的分享主题是“进军城市全产业链的路径”，那我们需要了解爱建云城市建设全产业链有哪些内容，按照我的理解，城市建设全产业链应该包括五个方面：

　　（3）策划规划（包括设计），是指对项目进行整体方案设计，通过策划规划提升价值，尤其在片区开发领域；

　　（4）基础设施运营，是指对基础设施项目进行运营，如城市轨道交通的运营等；

　　（5）产业发展服务（产业导入），是指帮助地方政府引入产业，促进区域的经济发展，这也是地方政府非常关心的方面。

　　我们原来只做施工建设，是施工承包商，现在变成城市建设投资商，最后变成爱建云城市综合开发运营商，这个过程难度是很大的，不是所有的企业都能做到。变成城市开发运营商意味着企业将从城市建设的参与方，向城市建设的主导者、整合者转变；现在要去整合资源，比如，现在我们经常去给各个地方政府的领导讲故事“你这个片区交给我来做，我做肯定比你自己做的好”，我给他讲完故事后，就要去找世界顶尖的咨询公司来做策划、找好的设计公司来做设计、建设之前和过程中还要去帮他融资、建完后还要找运营团队来进行运营，这些就是我们现在做的事情，从单个项目到一个区域，原来我们做一条路，现在我们不做一条路，而是做一大片区，从原来我们做施工只关注合同中的2年工期、3年工期，现在是关注整个项目的全生命周期。对于进军开发城市，我们这些大企业是怎么定位的呢？例如：

　　（4）中建提出来要提供投资、设计、建造、运营、服务“纵向一体化”综合解决方案，打造国内最具实力的投资商；

　　（5）中交城投将自己的目标定为“打造世界一流的城市综合开发运营商”。大企业都在往这个方向走，这是市场竞争的结果，因为世界500强的企业，例如万喜、布衣格等，都是从施工企业慢慢发展，最后变成了投资、建设、运营一体化的企业，市场发展到一定程度，企业会朝这个方向去转型，但不是所有的企业都能做到，我们中铁上投是中国中铁成立的华东区域总部，负责整个长三角地区的基础设施投资，所以我们致力于“成为城市建设全产业链领军企业”，这也是我们“十四五”战略的定位。

　　（1）选择好项目的能力，对投资项目具有良好的识别、判断能力。这个能力对企业的挑战特别大，只要找到好的项目，钱就很好找，但是好项目是很难找到，要求团队水平非常高，要求企业有好的品牌，还要有很好的关系资源。

　　（2） 策划规划的能力，能提供既表达政府意志，又能体现市场导向的开发定位和策划方案。政府想干什么事情，你能不能拿一个方案让政府眼前一亮，同时还要符合国家政策，策划能力要求非常高，这是我们施工企业普遍欠缺的能力。我们施工企业做EPC总承包的时候就是一级跳，例如，我们南京一个项目就是EPC项目，一中标我们队伍就上去了，拖了一年才开工，造成很大浪费，EPC项目甲方只给一个概念设计或初步设计，需要施工单位自己去找设计，还要方方面面去沟通，最后达到业主的意图，我们前前后后也用了一年半时间。现在要从EPC项目做PPP项目了，还要做整个投资的策划，这对企业自身能力的要求就更高了。

　　（3） 建设管理的能力，这是建筑企业的立身之本。中铁上投的投资项目，我们要成立管理团队来进行管理，但是跟传统的施工管理还是有些区别的，总承包的管理能力上需要加强。

　　（4） 基础设施运营能力，将成为建筑企业的核心竞争力（以法国万喜为例）。这个能力是最难的，其实所有的投资都是为了运营，就跟我们建房子一样最后是用来给客户住的，我们要从客户住的角度来思考问题，所以运营能力培育是最难的。法国万喜的运营主要包括三块：地下停车场、机场、高速公路，运营每年的收入大概只占15%，但是企业利润接近70%是来自于运营，万喜就是前期看到了未来的增长机会，敢于投资，投完还能挣钱，这对企业能力也有很高的要求。

　　（5） 产业服务的能力，是指能够帮助地方政府导入产业。比如，我们现在要去搞一个片区开发，盖完工业园区，最后给谁呢？我们最近在马鞍山博望搞一个产业园，48平方公里，大概投资200多个亿，做完园区之后要引入哪些生产厂家进来？再比如说，我们在无锡现在做的TOD开发，地铁上盖物业做完之后，要导入什么业态进来？有没有能力？这对企业的要求更高。

　　（6） 整合资源的能力。你不一定要有样样东西，但是有没有整合资源的能力呢？

　　我们今天在座的企业，进军城市有这么多赛道，要如何选择呢？比如说中交、中建、中铁，他们的投资重点到最后一定是不一样的，我认为投资领域到现在还在群雄混战，过了若干年以后，一定会在某些领域形成一批领军企业，比如在环保领域有投资运营商最强的，城市TOD开发领域有最强的，轨道交通领域有最强的，旧城区改造领域有最强的，最终一定会形成一批这样的领军企业。

　　城市建设市场可以分为四类：（1）城市综合开发，包含片区开发、智慧城市、产业新城、特色小镇、未来社区。（2）民生性住房建设，包含棚户区改造、城中村改造、旧城改造、共有产权房、长租房。最近我们在谈长租房比较多。（3）传统基建，包括市政道路、公园绿化、污水处理、轨道交通。（4）城市综合体，包括房屋建筑、TOD上盖物业、地下空间，尤其是地下空间，未来市场非常大。

　　我们每一个企业都要找到符合自身的定位，在哪个方面比较强，就去哪一个赛道发挥优势，要找准赛道，我们中铁上投找的赛道是轨道交通。在如何选择赛道上，需要考虑的是：一是找准自身条件能够支撑、符合自身发展的战略、有利于培养核心竞争力的赛道；二是既要维护企业短期内的生存，又要打造企业能够长久发展的品牌；三是能够获得合适的项目载体来实施你的这些想法。赛道选好后，我们就要选择合适的项目载体，集中优势资源，打造我们自己的品牌和拳头产品。

　　因为我们中国中铁主要以轨道为主，我调至中铁上投以后，就感觉上投这些年项目做了不少，但是没有能够拿得出手的产品，没有形成自己的品牌，所以在经过一年的研究之后，我们确定了三个方向：第一个是城市轨道交通运营，我们现在投了地铁，投了轻轨等等；第二个是沿着轨道的方向，我们还要做城市的TOD开发，就是说我在投了轨道之后，站点开发还要接着做，站点开发其实就是个新社区，这是我们未来的发展方向；第三个是智慧城市，我们施工企业一定要研究技术，我们未来要建的和现在在建的，有很大的不同，智慧城市要把城市的系统和服务打通，提升整个城市的运营效率，无论是交通还是治安、环保。我到上海的城市运营中心看了一下，他们的管理细到什么程度呢？我们所有饭店的地沟油他都知道流向在哪里，这就是智慧管理，这里面有很多新科技的应用场景，例如智慧安保、智慧交通、智慧服务、社会社区、智慧医疗和智慧教育，现在有600多个城市提出了“智慧城市”的概念，如果我们来做投资，华为、腾讯、阿里他们都会来找我们一起合作，这些企业是我们的下游。

　　（1） PPP模式，现在普遍用的都是PPP模式，但是这个模式我认为现在快到顶了，因为现在市场空间没有了，各个政府每年只能拿出财政可支配收入的10%做PPP，现在各个政府的预算已经到顶了，没有空间了，而且地方政府后期与社会资本扯皮的事过多。

　　（2） 一二级联动模式，意思就是我们做片区开发之前，先做土地整理，土地整理完了之后再通过土地招拍挂拿地这样的一二级联动，现在我们做的也比较多。

　　（3） 股权投资+施工总承包，意思就是一个项目我投点资本金，比如我投5个亿作为股权，你给我40、50亿的活儿，是一种拿资金换施工任务的模式，这在我们的铁路、轨道交通方面做的比较多。

　　（4） F+EPC就是融资加EPC，是解决“融资难”的问题，例如这个项目可能没有钱，由我来融资，将来政府分期还款给我。

　　（5） ABO模式，意思是我们施工总承包企业和地方平台成立合资公司，我们一起来授权这个合资公司做一个片区的开发，ABO模式现在是一个模糊地带，国家也没有正式文件，但现在这个模式会越来越多，主要有两个原因：一是PPP的空间已经没有了，二是不能推高政府的隐形债务，这是要追责的，所以ABO模式现在正在推进。

　　产融结合要注意几个问题：第一，要选好项目；第二，要选择好合作伙伴，一定要选好合作伙伴，因为你不是什么都行；第三，要与金融机构形成长期的战略合作伙伴，我们施工企业去做投资，资金是不够的，一定要与金融单位合作；第四，要盘活存量资产，投的资产出去，将来要变现的，怎么变现？通过股权转让、资产证券化、REITs等方式实现资金尽快回笼；第五，充分利用国家专项债等政策，降低出资压力。

　　（1）我们现在大部分都是施工企业在做投资，最关键的一个问题是，我们还是以施工的思维在做投资。施工思维最大的问题是我们只关注施工这一段时间的收益，例如，考虑在投标的时候能不能把项目单价做高一点、能不能在施工阶段多挣点钱，但是我们对项目的全生命周期缺乏清醒的认识，将来我们很多的PPP项目都会遇到这样的问题，例如，公路施工期间如果有质量问题，运营期几十年的维修成本是要自己掏的。

　　（2）在资金方面，业主能不能偿还？收费能不能保证？这里面有很多的问题，但是我们没有这种全生命周期的理念。

　　（3）我们没有投资的理念，我们不是金融机构，对复利的概念还比较模糊，比如我们是银行同期利率降50个基点、100个基点，这个概念我们不是很清楚，其实很重要，因为时间一长加在一起，对成本的影响特别大。

　　第二，我们自身能力不足。刚刚我讲到了，进军城市我们需要5、6种能力，但现在实际上我们只有1种能力。

　　第三，资金实力、融资渠道。我们施工企业都是轻资产公司，我们做的投资，将来都是重资产，如果没有能力变现的话，资金链就会断。PPP盛行的时候，我们民营企业的前10家现在只有1家存活，其它几家都把资产变现、把股权贱卖了。目前几乎所有施工企业没有管理资产的能力，我们有的是管理项目的思维，未来我们要管资产、管运营，然而我们没有这方面能力，这是我们的一个难点。

　　第四，项目的周期长、变化大、边界条件难以确定。PPP项目持续时间很长，过程中矛盾是非常多的，需要很专业的团队，过程中还需要不停地再签补充协议。

　　第五，政府的支付能力，很多地方政府开始违约了，到期无法兑现，给投资方造成很大风险。

　　风险防范上要注意这么几点：第一，对投资风险要有敬畏之心，我们不要觉得投资很简单，前几天我们四局的总会计师魏总过来，我们还在讨论怎么踩刹车，2014年PPP刚出来时候，我们把人送到清华去培训，2015年PPP出来之后，我们认为是个机会，抓了一轮，2017年我们感觉到PPP危险的时候，就开始踩刹车了，我认为一定要有这个观念。第二，观念转变，不能用施工的理念来做投资，做投资是做投行生意，是华尔街精英做的，我在我们内部也说，我们这些施工企业都是从工地上抽过来的，脚上泥都还没洗干净就坐在陆家嘴搞投资，所以观念和理念很重要。第三，人才培养和团队建设很重要，尤其是要培养专业的人才，对政策了解的、懂法律的、懂风险的、搞策划的、搞PPP研究的、搞运营的等等人才我们都需要。第四，我们在做投资的时候一定要量力而行、行稳致远，不要觉得口袋里现在有钱、后面就什么都有了。总的来说，我觉得大家做投资一定要有敬畏之心。